大象的探戈—— IBM的矩阵式管理解析

在世界杯的科技赛场上,1993年脱胎换骨的IBM,被认为是当今“组织战”最强的队伍:它们改良过的全球矩阵式组织,就像是意大利足球队强大后卫群构筑的十字钳数组,牢牢夹住财富500强企业半数以上客户,对手很难攻入城池;而由于矩阵的全球化,IBM还可以随时调兵遣将打“亚洲杯”、“欧洲杯”、“大中华杯”……连IBM的对手们都不得不承认:IBM能由一家低毛利的硬件大公司,成功转向高附加价值的新服务巨人,这套“十字钳阵列”是攻守易位的关键。

什么是IBM式矩阵?简单地说:任何一位IBM的现有或潜在客户,都至少有两个IBM人盯着你,一位来自IBM品牌事业群(硬件、软件、PC……),另一位则来自产业事业群(金融、交通、制造……);而每一位IBM当地经理人,一样有两个IBM主管盯着你,一位是地区主管,另一位则是品牌或产业的IBM 总部主管。这套组织兵法的最大目的,就是不漏失任何一个客户的需要,而且当客户有了需要,IBM可以动用全球资源、以最快速度来服务它;“我到这儿来的目的,”郭士纳指出:“就是让IBM开始跟顾客一起生活,我们要组织起来,成天绕在客户身边。”

金字塔之殇
在郭士纳任CEO前,IBM是全球著名的金字塔型组织代表公司,那时,IBM成立无数销售事业部,但彼此却缺乏横向的联系。前CEO艾克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩成长,每一个员工无不追求个人绩效(有了举世无匹的IBM主机,你就应该是“蝴蝶脚”马拉多纳!),艾克斯像是高高发令的将军,但对客户需求却一无所知。许多客户只能小声抱怨:IBM不仅没有服务品质,而且决策流程超长也超慢,反应像科技博物馆里的恐龙。

那时,美国客户购买了大量IBM主机,但却发觉系统整合问题重重,在求助IBM得到冰冷响应下,许多公司拒绝再买IBM产品,转而走向功能日益强大的“桌上型PC/服务器”的解决方案;许多系统整合和服务,它们也不再找IBM,转而向它的竞争者EDS、Oracle、HP、 Compaq等购买;于是,蓝色巨人财务报表开始出现血淋淋的红字:1991年亏28.3亿、1992年亏49.6亿、1993年亏81亿,1993那年的数字还打破华尔街历史纪录。“当IBM的客户有75%不再投资买IBM的主机,原先围在主机边的IBM人,就成了最大的包袱。”

当市场的发号施令者由“IBM”变成了“客户”,IBM除了换老板,组织也必须全盘转变。

钻研企业策略的台湾大学国际企业研究所教授汤明哲分析:IBM必须透过不断的换人换血,更新企业组织里的固步自封,才有可能转型成功。郭士纳的上任,就是IBM董事会破釜沉舟的决定,因为他是一个科技管理的生手,甚至部份资历较长的IBM人还戏称:“这下我们真正是‘国际饼干制造公司 ’(IBM,International Biscuit Manufacturer)了!”(郭士纳前职就是Nabisco饼干首席执行官)

没有人想到,这个个头不高的IBM新教练,竟然把矩阵式组织成功带进31万人的超级公司,改造成意大利国脚般的超级联军。

矩阵式改造
首先,他把原本四散的事业体,改造成会盯“球”(也就是顾客)的超级后卫,IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指,只是球员太爱对观众作秀,一旦他们把心思转回到客户身上,战斗力立刻恢复大半,在这点上郭士纳以身作则,亲自搭飞机飞行全美拜访客户CEO,感动了客户也惊醒了IBM人;第二步,他以顾客为中心,重组原本各主其事的事业群,整合成以产品类、业务类(以客户所在产业,作第一手垂直行销)为主的两大团队,让他们既彼此竞争又彼此合作,即使是出过5位诺贝尔奖得主的研发实验室,也必须定位在客户的需求上,才能激活研究进度;第三步,为了让CEO能快速掌握世界顾客需求,IBM把决策权由各地总公司回收到总部,但把官僚式的8、9个层级缩短到4层,同时各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部产品类、业务类总经理共管,“就像两把钳子,不断会给你压力。”IBM大中华地区全球服务部总经理曾元曦指出。

1996年,和IBM“失联”已久的美国保德信人寿重回IBM怀抱,是郭士纳带队胜利的里程碑。这家全美前10大的计算机买主,在90年代初愤而离开IBM,转而向对手买硬件和软件;但自从IBM动员旗下金融事业群兵力,加上软件实验室协同开发数据管理新软件,保德信与IBM签下一纸5年3.4亿美元的采购合约,此后IBM一路过关斩将,生意由谷底V 型反转。

大象的探戈
台湾网络游戏公司“游戏橘子”CEO刘柏园回忆:1999年公司刚成立,找了IBM和Compaq来洽谈主机与服务器购买合约,由于开业时间紧迫,他需要立即提供方案的供货商。“会议结束,我告诉他们,‘游戏橘子’3天后就要去韩国看合作伙伴NCsoft机房,回来就下决定,”刘柏园指出:“结果IBM当下就组了4人团队,自己买机票和我们去!”虽然NCsoft用的是康柏的机器,但是“游戏橘子”还是把1.7亿台币的合约,给了IBM。刘柏园坦承他对IBM印象深刻,因为“游戏橘子”那时还名不见经传,虽然1.7亿是个大数目且要做的又是台湾从没人做过的游戏主机机房,“能在短期内组成一个团队投资在这项目上,显然他们有一套。”在第一次会议中,刘柏园还记得他“讪笑”IBM的业务员穿得太正式,“有点过时”,结果 IBM人马上解下领带、扯开领口和袖子,开始学着“游戏橘子”的语言哈拉起来,同样让他印象深刻。

“那时人人都说IBM是头大象,一头等着‘ 挂白旗’的大象,”IBM行销推广处经理王仰安笑着说:“现在它还活着,而且还会跳探戈,谁也不知道它哪天会跳起迪斯科?”的确,当身型硕大的IBM动起来,不仅在原有的地盘立刻称王,还可以切入原本陌生的新领域,譬如近年受世界瞩目的服务市场。

近年来由IBM跳槽至其它科技公司的人不计其数,但IBM大中华区全球服务部总经理曾元曦却是个例外,他由甲骨文到IBM,为的就是IBM搭起的舞台“既新、又广大”,以他的核心业务──服务为例,包含“系统整合”、“创新模式”、“基础搭建”3大项,这每一个单项中都有世界一流供货商,但“3个都能做的,只有IBM!”他以号称“中国思科”的客户深圳华为举例,为了建立客户管理系统,华为的董事长也会抛出这样的问题:“像我们这样高成长的公司,却只有30岁的总经理,有没有对应的信息方案?”这个问题当然他解答不了,但是曾元曦循着矩阵式组织向美国总部请求支持,美国IBM马上派遣专业顾问团队飞到中国服务客户,直到去年年底,IBM每天都有超过 60人到深圳的华为“上班”,“而且是一个联合国部队,”曾元曦补充。

自从IBM示范出“大象跳探戈”的力量后,像一把钳子牢牢夹住客户的矩阵式组织,已成为当今最流行的组织改革潮流,台湾东吴大学企管系教授黄家齐就指出:金字塔型组织强调部门功能性分工,抓的是效率;矩阵式除了功能分工外,更加强调横向间的连结,强调弹性。“现在很多企业都转向矩阵组织,例如最近动作频频的宏。”他指出。

扬长还需避短
但是别忘了事有正反,矩阵管理最明显的缺失,就是内部管理和客户窗口容易出现多头马车。当你有两个主管,你该听哪一个?当我要找IBM买硬件或服务,面前有两个销售主管,哪一个才是我该找的?

IBM当然也意识到矩阵的风险,近年来它也推出多项配套的管理原则,例如主管“领导力”的训练,以及“组织决胜”的绩效制度。

“IBM要求主管的领导能力,标准比军队还要高,”大中华区董事长周伟焜强调。在IBM,主管们必须受过各式领导能力的训练,以“个人的气魄和才识”来服人;而非以“你的薪水单,是由我来批的”权力来领导;因此即使有两个主管,IBM人多半也都会信服,主管也会彼此照会,不会出现权力倾轧。IBM甚至有一套“360度绩效评估”的办法,每一个人的考绩,是由主管、同事和部属一起评分,只有真正获得“上下左右”都满意的IBM人,才能坐稳IBM主管的位子。

“组织决胜”的制度更是IBM组织高效运作的核心,矩阵式组织最难落实的步骤,就是怎么让非同一部门(甚至分公司)的同仁都能抛掉本位主义,协同防守与攻击。IBM的做法是:人事考核会将参与Team Win任务性编组”(例如到深圳华为上班的美国顾问师)的IBM人,通通纳入项目的绩效评比中,不会有人付出却无法得到回报,这套系统经由网络,连结世界 160国家的各个项目。

“IBM一直都有一个最著名的口号——‘思考’,郭士纳来后,他要我们‘思考两次’,”周伟焜指出改造组织的关键环节。在1993年蓝色巨人吹奏蓝色悲歌之际,IBM前后总共裁掉了82000名员工;2001年初,IBM在9年间又新增录用了97000位同仁。几乎同样的人数,但营收成长了260亿美金,获利来回差距160亿美金。

你不能不说:这套IBM风格的矩阵组织,正牢牢钳住华尔街、客户和每一家科技公司的神经。